今年もクリスマスシーズンがやってきましたね。

ケンタッキーにいた頃、
特に店長をやっていた時は、
限界にチャレンジできる貴重な機会でした。

いまは、毎年自分の家で
フライドチキンを手作りするのが楽しみです。

あなたはクリスマスを
いかがお過ごしでしょうか？

さて、季節柄かもしれませんが、
人事評価について質問をいただくことが、
最近何度もありました。

「会社の行動規範を作ったので、
社員評価に使おうと思っています。
けれども、そもそも行動を評価するには
多少なりとも主観が入るものなので
どうしたらいいんでしょう」
といった内容です。

質問者の方の会社に限らず、
どこの会社でも
評価者によって評価が変わるということは、
よく聞かれることです。

半年に1回のボーナス評価などで
行動定性評価を使う会社などは、
行動定性評価自体が、
社員からの不満の対象になりがちです。

せっかく、行動規範として
優れたものがあるのにどうしてでしょう？

この問題のポイントはふたつあります。

ひとつは、
具体的な行動の情報が少ないために、
主観で判断され、
評価される側が不満を持つこと。

もうひとつは、
行動規範を評価でしか使わないために、
せっかくの基準が
点でしか生かされないこと、です。

この問題を解決するには、
「日常のフィードバック基準」として
使うことです。

例えば、
「チームの一員として信頼関係を築き、
メンバーに協力的である」
といった項目があって、
それが「素晴らしい」「優れている」
「まあ良い」「今一歩」といった、
4段階評価に分かれているとします。

評価に使うのでしたら、
文中の「信頼関係」とはどういうことか、
素晴らしいとは何ができていればいいのかが、評価者と評価される側とで
目線があっていないと、
どんな評価をしても不公平感が残ります。

そのためには、
日常の業務行動を観察し、
「信頼関係」「協力的」について上長から、「それはいいね」
「それは少しずれているように見えるよ」
などのフィードバックを
常態化させることです。

このような会話が頻繁に行われることで、
上長が大切にしたい「信頼関係」
「協力的」が、
評価される側にも理解されます。

それが数多く積み重なったうえで、
半期の評価として使われると、
よくない評価を下した場合でも、
「あなたには信頼関係について
既に100回以上話をしているから、
どこがどう不足しているかわかりますね？」
と確認することができます。

これを、半期に1回とか、
やっても10回程度とかにするから、
お互いが理解し合えないまま
進んでしまうのです。

ひとつの行動規範については、
数多くのやり取りがあって初めて、
評価される側は
基準が理解できるということです。

そして、そういうことがないままに
ボーナス査定とかに使われるとすれば、
評価される側の不満は尚更たまります。

せっかくの行動規範。
目的はボーナス査定だけではないはずです。

これを設けた目的は、
その行動を積み重ねることによって、
組織全体の行動レベルを上げ、
成果につなげることですよね。

それならば日ごろの行動フィードバックの
ツールとして、頻繁に使いましょう。

また、ボーナス査定など、
金銭的報酬の対象だけにしてしまうと、
損得勘定で仕事を捉えてしまう社員が
増えてしまいます。

賞賛や表彰の対象にしたり、
仕事の自由度を上げてあげたりするなどの
精神的な報酬と絡めて使うと、
効果が上がります。

実績成果主義の考え方は、
組織論の中では、
すでに古い考え方と言われています。

大切な社員の行動を生み出し、
その後のモチベーションをも高める
人事評価ですから、
大切に扱いたいですね。

あなたは、人事の評価基準をどう活かしていますか？