入社3年目というと
ちょうど役割も増えてきて、
人との関係性の構築を自ら行わないと、
仕事がうまく回らなくなってくる頃です。

さらに「教えられる・伝えられる立場」から、
「教える・伝える立場」に変わると、
自らの言語表現力や伝える力も求められます。

自分の現状の棚卸をしてもらうと、
ネガティブな言葉がかなり出てきました。

「苦手な人がいると、うまく伝えられない」
「参考にできる人が、社内にはいない」
「人と人との間に入るのは、難しい」

悩みごとのほとんどが、
人との関係性構築に関わるものです。

入社して一人前になり、
教えられる立場から脱するときに、
人は「不安」と向き合うようになります。

そこから、
目標を新たに立てて頑張れるタイプと、
目標を見失い、混乱や不安を抱えたまま
やり過ごしてしまうタイプがいます。

後者の場合、
心のもやもやが解消されないままでいると、
会社や環境に対し、
ネガティブに考えてしまうようになります。

多くの企業では、この状況に気が付かずに、
そのままネガティブな社員と言うレッテルを貼ったり、
また、レッテルを貼られた社員自身が、
退職を考えるようになったりします。

この状態で、仕事の責任が増えていくと、
ますます仕事がしんどく感じられてきます。

本人は自覚がないまま、
「いらぬ責任は負いたくない」となり、
リーダーにはなりたくない願望が
育っていくのです。

一方で、目標を新たに立てて頑張れる人は、
苦しみや葛藤を感じながらも、
目標実現のために何とか前に進もうとします。

ここを乗り越えて、
人との関係性を創意工夫しながら
仕事に取り組めるようになると、
一人でやっているときよりも、
何倍も大きな喜びを得られることを
体験します。

その喜びの実感があれば、
さらに前にすすめますね。

では、ネガティブな人は
「がんばれば喜びが何倍にもなるから」
と伝えることで、
果たして頑張れるでしょうか？

彼らの多くは、
「わかりました」と返事はするでしょうが、
上司の言葉だけでは動いてくれません。

喜びの体験がないから、信じられないのです。

一昔前までは、上司の
「前向きに取り組みなさい」の一言で、
行動を変える部下は多かったのですが、
最近は「納得しないと動かない」若者が、
とても増えてきていると感じます。

裏を返せば、
「納得しさえすれば動く」のです。
納得させるには、体感させること。

前述の受講生たちに対して私は、
「今日から1週間でもいいから、
人の良いところを見るように
意識してください」
と、研修の最後に課題を出しました。

すると、その次の研修の回には、
「人の良いところを見るようにしたら、
自然とそのことから
会話に入れるようになって、
すごく人間関係がスムーズになりました」
と、嬉しそうに
話をしてくれるようになりました。

自分で動いて
関係性が変わった実感が持てたので、
余計にうれしいのでしょう。

こうなってくると、
さらに良い状況を
生み出せるようになりたいと、
成長欲求が芽生えてきます。

ここを大切にしてあげると、
ネガティブだった人も、
そのうちポジティブな人に変われます。

ネガティブな人は、
それだけその事象に対して、
問題意識を持っているし、
だからこそ慎重になりたいともいえます。

そんな社員の可能性を引き出す事例を
今日はひとつお伝えしましたが、
人の行動心理を学び、対話の技術を磨けば、
誰でもできるようになります。

「この人はネガティブだから」と
放っておくのは、
チームとしてももったいないですね。

あなたは、ネガティブな社員は変わらないと、
思ってはいませんか？

米国の経営学者チェスター・バーナードは、
強い組織の3要素として
１．共通の目的を持っていること
２．円滑なコミュニケーションが取れること
３．お互いに協力する意思を持っていること
と言っています。

目的に向かうプロセスで
お互いが理解し合うことで、
この3要素は実現できます。

ある時、
中小企業の経営者や幹部向けの講座の中で、
ひとりの参加者から
次のような悩みを打ち明けられました。

チームを組んで、
企業や住宅のメンテナンスを
行われている会社の幹部の方です。

ある日、30代の社員が
メンテナンスでミスをし、
お客様にご迷惑をかけてしまいました。

その報告を受けた50代の上司は、
30代の部下に
「お客様サービスには
細心の注意をしなきゃダメだろう！」
と厳しく叱責したそうです。

すると叱責を受けた部下は逆ギレし、
「そこまで言わんでもいいだろう！」
と怒って退席。
それ以来この二人は、
口も利かなくなりました。

講座に出席された幹部の方はふたりに、
チームで動く仕事が多いのだからと
「いい加減に大人になって、
コミュニケーションとって仕事をしなさい」
と注意しましたが、
お互いに意地を張っているのか、
口をきこうともしません。

さあ、あなたがこの幹部の方の立場なら
このふたりをどうしますか？

講座の中でも、
話し合いをしてもらったところ、
いろんな対応策のアイデアが出てきました。
「スッキリするまで言い争いをさせる」
「ふたりで話をさせて、その後飲みに行く」
「幹部がお互いの言い分を聞く」
などです。

しかし、具体的にどう言い分を訊くのか
質問してみると、
皆さんなかなか答えが出せずに
いらっしゃいます。

この場合は、
お互いの感情がもつれていることが
原因ですから、
感情をもとに戻すことが先決になります。

50代の上司は、
30代の部下の対応や姿に
自分の焦点が行っています。

ですから、まずは自分自身に
焦点を向けさせることです。
そして、自分を理解させること。

まずは、相手に対しどんな感情を
持っているのか訊き出し、
その感情を自覚させましょう。

人がネガティブな感情を持っている時は、
その感情を自覚できると
だんだん収まってきて、
感情優位から思考優位状態になります。

この状態になってから、
改めて本人に期待されている役割を認識させ、
感謝できることを探してもらい、
今の状態が良くないことを
自覚してもらいます。

ここまでできると本人も、
いつまでも意地を張っていることに
価値があるとは、
感じられなくなることがほとんどです。

私が、悩みを打ち明けられた幹部の方に、
「双方の状態をこうして整えた上で、
ふたりを話し合いの席につけては？」
と提案しましたら、
「そうですね。
冷静になればきちんと話ができると思うので、やってみます」
とのことでした。

この場合の問題点は、
感情のもつれたふたりに幹部が
「いい加減に大人になって、
コミュニケーションとって仕事をしなさい」
と注意していたことにもあります。

これで双方が反省し、相互理解を深め、
歩み寄る場合はいいのですが、
今回のように感情がもつれたままの場合は
なかなか解決しません。

幹部が、
それぞれの感情を引き出して自覚させ、
そこを理解してあげることです。

まずここで、幹部と50代の上司、
そして幹部と30代の部下の
信頼関係がつくられます。

信頼関係があるところでは、
冷静になれますから、
双方を理解している上司立会いのもと
話し合いをさせると、
お互い感情的にならずに、話が進められます。

このプロセスを受講生の方々にお話しすると、
「いやあ、私には難しいですね」
と言われる方が複数いらっしゃいました。

これは、まだ一度もそのプロセスに
チャレンジしていないから
「難しい」と思っているのです。

何事もできるようになるには、
トライするしかありません。

これを人任せにしてしまうと、
信頼されないリーダーだと
見られてしまいます。

あなたも、もめごとの間に
入らなければいけなくなった際には、
チャレンジしてみられることを
お勧めします。

もめごとは、チームの信頼関係を
強固なものにするチャンスです。

主体的に当事者たちに関わることは、
リーダーの存在感を示す
良い機会にもなりますね。

あなたは仲たがいしている部下同士を、
どうやって仲直りさせていますか？

セミナーや企業研修をやっていると
同じことを学んだのに、
変われる人となかなか変われない人が
いることを何度も目の当たりにします。

変われる人の特徴は、
学んだことを即実践すること。

変われない人は、
頭では理解しているのですが、
なかなか行動に移せませんし、
やっても長続きしません。

本当の理解は、
理論を聞いて納得した瞬間ではありません。
これは「わかったつもり」。
なぜならば、
まだ「できる」状態には
なっていないからです。

実際に学んだことを、
職場や生活の中で実践してみると、
うまくいかないことがたくさん出てきます。

ここで、
「うまくいかないから、
もっと他のいい方法を探そう」となる人と、
「うまくいくまでやってみよう」という人、
「うまくいかなかったけど、
感触はつかめたしこれでいいや」と
わかったつもりになる人、
いろんなタイプに分かれます。

学びを自分の技術として
使えるようになる人は
「うまくいくまでやってみよう」
という人です。

頭で考える人は、
いろんなことをやろうとします。
その結果、
ひとつの事を徹底的にやろうとはせずに、
次から次へいろんな手法を探しに行きます。

その結果、
「理論はたくさん知っているけど、
どれも中途半端」になる人は
とても多いですね。

そこで皆さんにご紹介したいのが、
米国の自己啓発書作家で、
世界No.1コーチともいわれる、
アンソニー（トニー）・ロビンズです。

レーガン、クリントンという
米国の元大統領をはじめ、
マンデラ・元南アフリカ大統領、
英国のダイアナ元妃などにコーチングを行い、
最近ではレディー・ガガや、
フェイスブックの創設者ザッカーバーグが、
その薫陶を受けていることでも有名です。

彼はなぜ、世界一と言われるまでに
上り詰めることができたのでしょうか？

彼は貧しい育ちで、
母親も離婚を繰り返し、
経済的にも精神的にも
欠落感を感じて生きていました。

大学にも行けず、
17歳で清掃員の仕事をしている時に、
「NLP（神経言語プログラミング）」に
出会います。

当時アメリカでは、「NLP」の学びが、
知的生産性を上げていた人々の間で
流行りだしていました。

彼も、並居るエリートに交じって
学び始めたのですが、
一流大学の出身者と机を並べて学んでも、
到底かないません。

「NLP」の先生も
「あなたには難しいのではないか？」
と問いかけていたようです。

そこでアンソニーが行ったことは、
「学んだことを徹底して実践すること」
でした。

ファミリーレストランで、
暇そうな時間帯を狙って店長を呼び出し、
「店長の困っていることを
すべて解決してあげるから、
今の問題を教えて」と言ったり、
ある時は、ホームレスに
「将来どうなりたいか？」と聞くなど、
とにかく社会で接することができる
ありとあらゆる人に、
「NLP」を使ったコーチングを
持ちかけたのです。

とにかく、
会う人会う人が実践練習の対象ですから、
その都度学んだことをどう活かすかの
変換力が求められます。

そのおかげで、
誰にどうしたら問題は解決できるのかが、
一瞬でわかるようになったそうです。

これが学びの原点にあるからこそ、
「行動の大切さ」をうたった本が、
世界中で何千万部も売れる
大ベストセラーになりましたし、
著名人のコーチングも
できるようになったんですね。

私もアンソニーの姿勢に倣って、常に実践。
自分で実験して結果が出たことを、
私のみらい創世塾などで教えるようにしています。

逆に言えば、
実践していないことは教えられません（笑）。

多くの人は、頭でわかったと思ったら、
その時点で安心してしまいます。
それは「わかったと思う」から。

わかったと思わず、
「これをどうやって実践するか、
そしてどうやって変化を起こすか」を、
常に考えるようにしたいですね。

本を読むにしろ、講座で学ぶにしろ、
「何かを変えたい」と思って
人は貴重な時間やエネルギーを投資します。

ならば「変えること」ができて、
初めて出発点に立ったと思うように
したいですね。

変えることができれば、そのプロセスが、
次の変化のリソースになります。
そのリソースを使って変化を起こせば、
またそのプロセスがリソースになります。

つまり、永遠に変化を
起こし続けられるようになるのです。
その結果、欲しい成果は手に入ります。

このサイクルを実践できるようになると、
全て実践が前提で学べるようになります。

知識や情報を得るだけの学びとは、
他への影響力が格段に違います。

さらに、自分の時間も
有効に使えるようになりますね。

あなたも理論を学んだだけで、
わかったつもりになっていることは
ないですか？

今日はその続編です。

研修を受けた後に成功する人は、
在り方を強化するための手段として
研修で学んだことを実践していきます。

成功しない人は、
学んだ時はモチベーションが上がりますが、
それで終わりです。

中には、会社側にこうした機会を
設けてもらっているにもかかわらず、
その意味付けさえできない人もいます。

そのような方々への対応については、
また後日にでも書きたいと思います。

研修で学んだことを実践していると、
知らず知らずのうちに
「自分のやり方」に変化させてしまって、
いつの間にか、学んだ直後より
うまくいかなくなっていることって
ないですか？

学びの実践のプロセスの第一段階は、
まずはやってみること。
ここまでは、
皆、教えられたとおりにやろうとします。

で、できるようになると、
「これぐらいやっておけば大丈夫」と、
自分なりの塩梅を覚えるんですね。

そうなってきたときが、
実は危ないんです。

「できる」と安心すると、
人はどうやったら効率よくできるかを
考え始めます。

そのうち、自分で
「この部分はやらなくても
大きな問題にはならないな」と考え、
手を抜き始めるのです。

これは、創意工夫しようとしている点では
悪いことではないのですが、
そもそも、研修などで教えられたことは、
教えられたとおりにやることで
効果が実証されているものですから、
手を抜くと効果が落ちるのは、
当たり前と言えば当たり前です。

問題は、
使う側がそれを自覚していない場合。

自覚していれば、
「原点に立ち戻ろう」と思って
学んだ過去の事を思い出しながら
復習をします。

自覚していないと、
「結局あの研修は、
あまり役に立たなかったなあ」
で終わるのです。

これでは、投資回収はできませんね。

学んだ自分自身を、
定期的にメンテナンスすることは
とても大切です。

企業研修の場合は、半年に1回は、
振り返りの機会を設けることを
おすすめしています。

そして、学びが定着しているかどうかは、
「習慣となっているかどうか」で
確認しましょう。

例えば、あなたの会社で
コーチングの研修を受講したとします。

受講生全員が、
コーチングを習慣としているでしょうか？
コーチングを受ける部下や同僚は、
全員その効果を体感できているでしょうか？

全員までは習慣としておらず、
周囲の人も効果を体感できていないとしたら、
何％をもって成功としますか？

ここが、研修受講の効果測定になります。

あなたの会社でも研修の受講効果を、
一度測って見られることをおススメします。

研修効果を上げたい、
学びや成長にどん欲な
集団をつくりたいというご要望があれば、
いつでも私宛にご相談ください。

あなたは過去に学んだことが、
どれくらい実践できていますか？