あなたは人目が気になって、
自分の想いや考えに蓋をし、
我慢しながら一日を過ごすことはないですか？

Aさんは、職場で自分に蓋をしていました。

Aさんは、いつも目の前の事に
全力を尽くす性格で、
チーム内ではリーダー的な存在です。

自分が仕事ができるので、
仕事ができないメンバーのミスにも
よく気がついて、
何度も同じミスを繰り返すメンバーには、
厳しく叱責をすることもあったそうです。

叱責されたメンバーは、Aさんの上司に
泣きついたこともあったようでした。

そうするうちにAさんは、上司から
メンバーに対する態度を改善するよう、
求められてしまいました。

そういったこともあって、
Aさんは自分を責め、
「私は何もできない」と自分に蓋をして、
周囲との関わりにも
消極的になっていたのです。

私との対話を通して、
「私はできない」と自分を隠すのではなく、
自分の方から主体的に自己開示していくと、
Aさんは自分自身に約束してくれました。

その後、Aさんから
メッセージをいただきました。

『今日、上司との話し合いがあって、この場で自分は変わること、具体的にどういう行動をするかも宣言出来ました!!
上司は半年経っても変わらなかったのに変わるとは思えないという反応でしたが、私は言うだけ言えたのでスッキリしました(誰もいないところでガッツポーズしました・笑)
また、こうして厳しい目がある環境はチャンスだと思えました。
会社が（私を）どうするのかはわかりませんが、どうなっても私が変わることに変わりはないので後悔はないです。

自己開示をしたら、気持ちがスッキリしました!!
今まで、人に言えなかったのですが、溜め込んでいたことに気付きました。
あと、開示することで自分の思いを再認識出来ましたし、みんなからフィードバックももらえて自信になりました。

上手くいかないことをどう意味づけするかが大事だと感じました。
さらに謙虚な人間になりたいです♪』

周りを気にして、自分に蓋をしていたAさん。

自己開示して、
自分の大切にしたいことを
大切にできる環境を、
自ら手に入れられました。

この事例は、他の多くの職場でお悩みの方の参考になるでしょう。

あなたの近くにもAさんのような
優秀なのに、力が発揮できずにいる人が
いらっしゃるかもしれません。

そのときは、主体性を取り戻させる
働きかけをしてあげたいですね。

この季節は変化が大きくなる時。
楽しみがいっぱいという人と
不安でいっぱいの人がいます。

どちらも、自分の過去の体験の
刷り込みがもたらす思い込みです。

この思い込みを持っていると、
「自分はこんな人間である」といった
セルフイメージができます。

人はこのセルフイメージによって、
人生を左右されていると言っても
いいでしょう。

先日、あるリーダー職の方から
相談を受けました。

「部下から退職の相談を受けたのですが、
うまく導いてあげられませんでした」
とのこと。

人材採用がますます難しくなってくる現代で、
ひとりの退職の申し出でも、
インパクトは大きいです。

採用コスト、教育研修コスト、
それまでに費やした関係者の時間、
ここまで支払った給与、
そういった目に見えるコストは
馬鹿になりません。

あなたの会社の、
退職者ひとりに関わるコストは
いくらか知っていますか？
仮に初年度年収240万円の社員を
採用するのに30万円、初期研修に30万円
かけて1年で辞めてしまわれると
単純に計算するだけでも
一人300万円の投資が無駄になってしまいます。
三人辞めると900万円ですね。
数値で把握しておくと、
どんなことかの実感も湧いてくるでしょう。

さらに
「また辞めてしまう」
「管理能力が無いと思われてしまう」
「雰囲気が悪くなる」
といったネガティブな感情を、
組織に呼び込んでしまいます。

多くのリーダーは、
このような状況になるのを避けるために、
どうしたらいいのか「対策」を講じます。

当たり前と言えば当たり前ですね。
でも、「対策」よりもっと大切なことが
あるのです。

それは、当事者のセルフイメージ。
「在り方」です。

そんなことはわかっていると思われる方も、
いらっしゃるかもしれません。

でも、あなたのセルフイメージ・在り方を、
常に最高のレベルで保てるよう
行動されているでしょうか？

最高レベルを維持するには、
最高レベルとは具体的に、
どんな考えで、どんな能力があって、
どんな行動がとれて、
どんな未来を創れる人であるかが、
イメージできていないといけません。

イメージできないものは、
意識することも、維持することもできません。

ここを頭で考えようとすると、
無理があります。

頭の中で、
「最高レベルのリーダーは、
責任感があって、部下から信頼されて、
何も指示を出さなくても
部下が動かせるリーダー」
だと思っていても、
その具体的なイメージがないと、
どうやってそんなリーダーになるかが、
わからないのです。

いわゆる、
「そうなれたらいいなあ」程度でしか
ないのです。

セルフイメージ・在り方ができていると、
「そうなっていて当たり前」となります。

この差が、リーダーとしての日常の
行動の差を生むのです。

例えば、今回の相談者の場合、
「最高のリーダーは、
自らが指示しなくても
部下が考えて動いてくれる組織を創れる人」
と、言葉は出てきますが、
「そんなリーダーになっている自分を、
常にイメージしながら仕事していましたか？」
と質問すると、答えはNoでした。

私が質問して、ようやく言葉になる程度です。

セルフイメージ・在り方を定着させるには、
「常にそうなっていて当たり前」になること。

その為には、
自分の在りたい姿を、
常にイメージできるような
トレーニングが必要です。

創業経営者の方々は、
24時間常に経営のことを考えている方が
多いですから、
自然とセルフイメージ・在り方が、
身につくんですね。

では、サラリーマンでリーダーの方も、
経営のことを
24時間考えていなければいけないのか？

こう考えると、
「リーダー職ってしんどいな」となるかもしれません。

「ねばならない」にフォーカスするのではなく、「こうありたい」にフォーカスするのです。
何か行動をするたびに、
「最高の自分になるためにこれは行っている」
と思うことです。

このトレーニングは、
その人の価値観に沿ったイメージングなので、
義務感を伴うことなく、
楽しみながら行えます。

その手法について詳しいことは、
また折を見てお伝えしますね。

具体的に体験したい方は
みらい創世舎のセミナーに参加いただければ
「あー、こういうことか」とご納得いただけます。

「私は最高のリーダーである」といった
セルフイメージが確立されている人が
考える対処策と、
「やばい、どうしよう」と、
自分の立場を守ろうとする
自分のイメージを持つ人が考える対処策では、
当然差が生じます。

セルフイメージ・在り方によって、
同じ人間が考えても、対処策は変わるのです。

ですから、最善の対処策を考えるには、
まず自分はいったいどんな存在なのか、
理想のセルフイメージ・在り方を考え、
それを意識した上で、考えることですね。

あなたは、最高の自分を常にイメージできていますか？

ところで、日本のコンビニエンスストアの
顧客満足度No.1はどこかご存知ですか？

それは「セブン-イレブン」でも、
「ファミリーマート」でも、
「ローソン」でもありません。

北海道に1000店舗以上を展開している、
「セイコーマート」です。

こちらは、80％以上の店舗を
直営店として運営しています。

商品戦略で大手と差別化を図ったり、
以前から24時間営業にこだわらず、
地域のニーズに合わせた営業を行ったりと、
いろんなことにチャレンジされています。

直営店舗が多いので
現場の声が吸い上げやすく、
北海道という
限定した地域で展開しているので、
本部の方針が現場に伝えやすいといった
利点があるでしょう。

直営店舗で運営している場合、
本部にとっての顧客は、
来店されるお客さまです。

お客様のことに本部が集中できるのが、
直営店舗運営の強みです。

一方で大手チェーンでは、
店舗のほとんどが、個人オーナーに任されています。
本部のビジネスモデル、仕組みに対して、
売上の何％かを、
ロイヤリティとして本部に支払います。
いわゆるフランチャイズ方式です。

フランチャイズ方式の肝は、
理念の共有と、本部と運営者の信頼関係。
この前提があって、
ビジネスモデルが成り立ちます。

本部にとっては、
顧客は来店されるお客様だけではありません。
運営している個人オーナーが、
本部の大切なお客様になります。

数年来の報道を通じて、
過労死が起こるほどの深刻な長時間労働や
人手不足に悩む個人オーナーの声を見聞きして、
私が思ったこと。

それは、本部の人たちは、
自分たちの仕事や給与が、
運営者のオーナーからのロイヤリティで
成り立っているという自覚はあるのかな？、
ということです。

「オーナーが顧客」という認識があれば、
オーナーのニーズを吸い上げ、
問題があれば共感し、
解決する姿勢を見せているでしょう。

オーナーが困っていたら、
思いやりを持って接することが
できるでしょう。

ところが、報道をしばらく見ていても、
オーナーへの思いやりが
感じられませんでした。

そこが抜けているのに、
「コンビニは社会インフラだから」という
本部の主張を前面に持ってきては、
オーナー側が
感情的になるのは当たり前ですし、
それでは建設的な議論は望めません。

結局、2年前には東大阪市のオーナーが、
自主的に営業時間短縮という実力行使をして、
本部側が動き出すという状況を生んでしまいました。

そして社会は、
コンビニ本部にネガティブな印象を
持つようになったのです。

もちろん、大手チェーンの社員全てが、
オーナーを顧客だと思っていないとは言いませんが、
こうして問題が表面化するということは、
オーナーを顧客として大切に扱えていないと
社会は捉えるでしょう。

大切なことは、
「顧客は誰か？」ということ。

そして
「顧客に対する姿勢はどうあるべきか？」
が徹底されていること。

ここに例外があると、
ブランドそのものが
信頼されなくなってしまいます。

日頃、忙しく仕事をしていると
ついつい「顧客は誰か？」、
「顧客に対する姿勢の在り方は？」が、
忘れがちになることも多いと思います。

この2つの質問は、
常に考え方や行動基準として、
すべてのメンバーが徹底できるような
仕組みを持っておきたいですね。

コロナ禍で時短営業が広まっているのは皮肉なことですが、
これをきっかけに、
長時間労働の問題が改善に向かうことを祈っています。

今、ビジネス街の店をはじめ、
多くのコンビニの経営が大変です。

お店に入られたら、
今日お伝えしたことを
ちょっと思い出してみてください。

当たり前にあると思っていたコンビニが、
「あってよかった。ありがとう」と、
価値あるものに見えてくればうれしいです。

どうやら三者面談の帰りのようです。
テストを見ながらお母さんは、
ガミガミと女の子に言っています。

「なんでこんなところ間違えてんの？」
「何のため塾行かせてんの？」
「なんで一回言ったことができないの？」
「言うこと聞かないからこうなるのよ！」

女の子はその前で身体を固くしたまま、
恨めしそうな表情でお母さんを見ています。

そのうちお母さんは、机をバンバン叩き出し、
ますます声を荒げました。
「なんで、これもあれもこうなってんのよ!」
「おかしいじゃない！
私あなたにちゃんと言ったよね！」

女の子は涙を懸命にこらえています。

次の瞬間、お母さんは、
バシッ！と女の子を平手打ちしました。

私はそれまで、親子の間のことだから、
何か前提があるのかもしれないしと、
割って入るのをためらっていましたが、
ここまでくると我慢ならず、
「お母さん、いい加減にしなさいよ！」
と言ってしまいました。

「お母さんの思った通り、言った通りなんて、
小さい子どもが
100％できるわけがないじゃないですか。
お子さんは悪くないですよ。
あなたの腹立たしさをお子さんにぶつけて、
何か得るものはあるんですか？」

お母さんは、しばらく私を黙って睨んだ後、
女の子に対しての接し方は
トーンダウンしてくれました。

お母さんは、
自分の思った通りにやってくれない娘に、
イライラしたのでしょう。

でも、イライラをぶつけたところで、
子どもは大人になってから、
それを無意識にまねするようになるだけです。

娘のできていないところに焦点がいって、
自分が今、どんな状態なのか自覚がないから、
こうなってしまうのですね。
感情に振り回されている状態です。

これって、会社でキレる上司と同じ。
期待を裏切られたと思うのでしょう。

娘さんのことを思うのなら、
これからどうやっていけばいいか
一緒に考えてあげればいいのに、と、
第三者は思います。

私が声を出して割って入ったことで、
お母さんは、
自分が怒って取り乱していることに気が付き、
トーンダウンしました。

家庭ではお父さんか誰かが、
彼女にフィードバックをくれる役割を
してくれているといいんだけど、と思います。

自分と向き合う意識が低いと、
何か自分に不都合なことが起こったときに、
相手や環境のせいにしてしまいます。

日頃から、自分と向き合っている、
分かりやすく言うと、
自分の感情を意識していると、
感情に振り回されることはなくなります。

自分と向き合うとはどういうことか？

それは、「こんな自分でありたい」という
自分自身の在り方の基準を持つこと。

そしてその基準を維持するためには、
どんな気持ちを持っていればいいか、
自覚しておくこと。

何か出来事があるたびに
そこに照らし合わせて、
自分をコントロールすること。
これで冷静さが保てますね。

その上で、ここからどうなったらいいかを、
考えるといいでしょう。

お母さんも、娘にキレている自分自身は
好きではないはずです。

娘の前ではどんな母親でいたいのか？
これを
三者面談で先生が引き出してあげられると、
虐待など親子間のトラブルが
未然に防げることも多くなるでしょう。

コーチングができる先生を育成するのが、
心も豊かな日本をつくるには必要だなあと、
改めて思いました。

もしかしたら、キレる上司に
あなたもなることがあるかもしれません。

その時は、そもそも自分は
どんな上司でありたいのだろうか？
どんなリーダーでいたいのだろうか？
と、考え直すチャンスです。

親の姿を見て子どもは育ちます。
仕事も同じ。
上司の姿を見て部下は育ちます。

あなたはどんな親、上司でありたいですか？

先日、今年から始まった「大学入学共通テスト」が行われましたが、
今日はうちの長男が以前「センター試験」を受けた時の話をします。

彼は受験の日の朝、起きると、
やれ果物を食べるとブドウ糖が取れて
脳のエネルギー力が高まるとか、
魚を食べるとDHAが取れて、
脳が活性化されるだのと、
いつもは言わないようなことまで
にわかに言い出しました。

妻もそれに合わせてか、
リンゴをむき、魚を焼いて、
朝食に出しています。

さらに長男は、
「緊張しておなかが痛い」と言って
胃薬まで出してくる始末。

そんなにナーバスになっていては、
どんなに体に良い食事をとっても
パフォーマンスは上がりません。

試験会場に着いてから、
良いパフォーマンスを発揮するには
平常心＝ニュートラルな心の状態が必要です。

薬も食事も、
自分を「大丈夫」と思い込ませるのに
効果がないことはないでしょう。

それに、母と子が少しでも良かれと
いろいろ考え、工夫することは、
悪いことではありません。

しかし、日頃からブドウ糖やDHAの効果を、
腑に落ちるまで調べ尽くして
その効果に心酔し、
何度もその効果を体験している人でない限り、
さほど大きな効果はないでしょう。

食事や薬、あるいはおまじないなどより
効果の上がる方法があります。

それは脳を、
パフォーマンスが最大に発揮できる状態に
することです。

スポーツ選手は、
「皆さんの応援のおかげで頑張れました」と
よく言っていますね。

そう、応援の力があると素直に思えると
人はパフォーマンスが上がります。

センター試験の時に
会場の外で親が応援しても、
当人は恥ずかしいだけだったり、
気が散ったりしますから、
おすすめしません。

でも脳に
「応援してもらえている」と
思い込ませられると、
脳回路が刺激され、
パフォーマンスは上がります。

これを簡単にできるのが、
「感謝できる人を探すこと」。

これまでお世話になった人、
いろいろ教えてくれた人、
優しくしてくれた人、
時には叱ってくれた人を思い出し、
これらの人たちが
具体的にどんなことをしてくれて、
今、自分はそれをどう感じているのか？
を考えてみましょう。

すると、だんだん心が満たされていきます。
心が満たされた状態は、
当人にとっては心地いい状態です。

すると自分自身が前向きになり、
「できないんじゃないか」といった
不安からも解放されます。

長男には、
「感謝の心が高まれば高まるほど、
それに比例して幸福感が高まっていく」
という松下幸之助さんの言葉を、
印刷して渡しました。

そして、
「試験の前に、この言葉の横に
これまでに感謝できる人のことを書き出し、
何をしてくれたから自分の今があるのか、
考える時間をとりなさい」
と伝えて送り出しました。

幸福感が脳を活性化させ、
パフォーマンスを上げることは、
ポジティブ心理学の第一人者である
ショーン・エイカー氏が、
数多くの実験の中で
その効果を立証しています。

「自分は幸せだ」と思える人ほど
良い結果を生むことができるのです。

「自分が幸せだ」と感じる状態を再現するには、
どんな時自分が幸せを感じられるかを理解し、
その再現トレーニングを繰り返すことです。

「みらい創世塾」は、
そんなセルフリーダーシップを
体得してもらう場でもあります。

でもそこまで努力しなくても、
「感謝できる人」と
「その人の何が感謝の対象であったのか」を
思い起こし、
感謝の感情に浸るだけでも、
再現することはできるんです。

これは、仕事でも同じです。
例えば、多くの役員を前にプレゼンをする時、
緊張する人は多いですよね。

そんな場合こそ、
ぜひ感謝の感情で自分を満たしてから、
本番に臨まれることをおすすめします。

ただ、これには一つ条件があります。

それは日頃から、
人や自分の置かれた環境に対して、
感謝する心を養っておくこと。
感謝する習慣をつけておくことですね。

今回のブログを読まれて、
少しでも心が動いたのでしたら、
今日今この時間から、
出会った人に「ありがとう」の気持ちで接していきましょう。

あなたは勝負時に不安になったら、
どうしていますか？

ケンタッキーにいた頃、
特に店長をやっていた時は、
限界にチャレンジできる貴重な機会でした。

いまは、毎年自分の家で
フライドチキンを手作りするのが楽しみです。

あなたはクリスマスを
いかがお過ごしでしょうか？

さて、季節柄かもしれませんが、
人事評価について質問をいただくことが、
最近何度もありました。

「会社の行動規範を作ったので、
社員評価に使おうと思っています。
けれども、そもそも行動を評価するには
多少なりとも主観が入るものなので
どうしたらいいんでしょう」
といった内容です。

質問者の方の会社に限らず、
どこの会社でも
評価者によって評価が変わるということは、
よく聞かれることです。

半年に1回のボーナス評価などで
行動定性評価を使う会社などは、
行動定性評価自体が、
社員からの不満の対象になりがちです。

せっかく、行動規範として
優れたものがあるのにどうしてでしょう？

この問題のポイントはふたつあります。

ひとつは、
具体的な行動の情報が少ないために、
主観で判断され、
評価される側が不満を持つこと。

もうひとつは、
行動規範を評価でしか使わないために、
せっかくの基準が
点でしか生かされないこと、です。

この問題を解決するには、
「日常のフィードバック基準」として
使うことです。

例えば、
「チームの一員として信頼関係を築き、
メンバーに協力的である」
といった項目があって、
それが「素晴らしい」「優れている」
「まあ良い」「今一歩」といった、
4段階評価に分かれているとします。

評価に使うのでしたら、
文中の「信頼関係」とはどういうことか、
素晴らしいとは何ができていればいいのかが、評価者と評価される側とで
目線があっていないと、
どんな評価をしても不公平感が残ります。

そのためには、
日常の業務行動を観察し、
「信頼関係」「協力的」について上長から、「それはいいね」
「それは少しずれているように見えるよ」
などのフィードバックを
常態化させることです。

このような会話が頻繁に行われることで、
上長が大切にしたい「信頼関係」
「協力的」が、
評価される側にも理解されます。

それが数多く積み重なったうえで、
半期の評価として使われると、
よくない評価を下した場合でも、
「あなたには信頼関係について
既に100回以上話をしているから、
どこがどう不足しているかわかりますね？」
と確認することができます。

これを、半期に1回とか、
やっても10回程度とかにするから、
お互いが理解し合えないまま
進んでしまうのです。

ひとつの行動規範については、
数多くのやり取りがあって初めて、
評価される側は
基準が理解できるということです。

そして、そういうことがないままに
ボーナス査定とかに使われるとすれば、
評価される側の不満は尚更たまります。

せっかくの行動規範。
目的はボーナス査定だけではないはずです。

これを設けた目的は、
その行動を積み重ねることによって、
組織全体の行動レベルを上げ、
成果につなげることですよね。

それならば日ごろの行動フィードバックの
ツールとして、頻繁に使いましょう。

また、ボーナス査定など、
金銭的報酬の対象だけにしてしまうと、
損得勘定で仕事を捉えてしまう社員が
増えてしまいます。

賞賛や表彰の対象にしたり、
仕事の自由度を上げてあげたりするなどの
精神的な報酬と絡めて使うと、
効果が上がります。

実績成果主義の考え方は、
組織論の中では、
すでに古い考え方と言われています。

大切な社員の行動を生み出し、
その後のモチベーションをも高める
人事評価ですから、
大切に扱いたいですね。

あなたは、人事の評価基準をどう活かしていますか？

相手は人間味あふれるビジネスリーダーのAさん。
小学生のお子さんがいらっしゃいます。

お子さんに対しても真摯に向き合い、
「我ながら良い子に育ってる」と
感じられています。

例えば、
「ダメ」と言ったことはやらないし、
人へのお礼とかもきちんとできるなどです。

ところが、最近Aさんのお子さんが、
人目を気にするようなそぶりを見せたり、
できないことに対し、
劣等感を感じているかのような態度を
とることが気になっているそうです。

Aさんは、
「他人に迷惑をかけてはいけない」
「人へのお礼はきちんとするもの」
といったことは厳しくしつけているので、
親の言うことはよく聞くのですが、
自分で考えて行動するための
主体性が育っていないのではないかと
心配されていました。

これは、子どもを持つ親御さんには、
よく見られる傾向ではないでしょうか。

Aさんは、
お子さんがお礼がきちんとできていたり、
親の言うことを守れたりしていれば、
必ず「ほめる」ことを
意識されていたそうです。

「主体性を育てるのにほめるのは有効」とは、
ネットニュースなどでも
最近はよく見かけます。

ところがこれを真に受けると、
Aさんのお子さんのように
人目を気にするようになってしまう
ケースがあるのです。

お子さんがお礼をしたときに、
「良くできましたね」とか
「お父さんが言ったことを守ってくれたね」
とほめると、お子さんには
「親の言うことを守ればほめられる」
といった解釈が刷り込まれます。

そして、次からは、
「親にほめられるためにお礼をする」
ようになります。

これを繰り返すと、
お礼をする行為は何回も繰り返すので
習慣としては身につくかもしれませんが、
目的が、「親にほめられるため」に
なってしまうのです。

これもしつけの一環として
捉えることはできますが、
主体性を発揮させるとなると、
そもそもの目的を認識させることが大切です。

お礼をするとは感謝の気持ちを表すこと、
感謝の気持を伝えると、
相手にどのような変化があって、
自分自身はどんな気持ちになったか？

ここに喜びや楽しみを感じるように
育ててあげると、
「自分の喜びのためにお礼をする」といった
解釈が刷り込まれるのです。

こうしたことは、
ビジネスの人財育成の場でもありがちです。

「上司の言うことを聞いて、
その通りに行動したからほめられた」
といったことを、
新入社員の間から繰り返してしまうと、
「ほめられないと動かない社員」が
育ったりします。

特に最初は優秀な新入社員だったのに、
ある時から元気がなくなったりする人は、
ほめられるなどの評価をされるために、
仕事をしている可能性が高いと思われます。

その行動そのものにどんな意味があり、
行動したことによる変化に、
どんな心の動きを感じるのか？

これを理解させる育成方法をとらないと、
社員の主体性は育ちません。

心の動き＝感情であり、
心の動きは、
その人が価値を感じるからこそ発生します。

子育ても、ビジネスにおける人財育成も、
何に価値があるかを考えさせ、
そして体感させることがポイント。

感覚が動いていれば、
あとは自然と自分で考えて
やろうとしてくれるようになります。

冒頭のAさんも、
親の言っていることの意味を教えて、
そうしたらどうなるかを体感させてあげたい、
とおっしゃっていました。

ほめるポイントが、
ズレないようにしてあげたいですね。

成果は行動を積み重ねた結果です。
行動を地道に続けていても、
なかなか成果に結びつかなかったのに、
ある日、いきなり大きな成果を得たという
経験をお持ちの方もおられることでしょう。

私自身の例を挙げると、
中学から大学まで水泳をやっていましたが、
「自己ベストを常に出し続けたい」と思って
毎日の練習に励んでも、
タイムはなかなか伸びませんでした。

でも、ある日、
いきなり自己ベストが出る時があるのです。

もちろん、この時はうれしいのですが、
ベストタイムという成果が出せるのは、
その前に、
タイムが伸びなくても腐らず、地道に、
練習を続けていたからこそです。

それまで小さく変化していたある物事が、
突然、急激に変化する時点や時期を、
「ティッピングポイント」と言います。

『ティッピング・ポイント』の著者マルコム・グラッドウェルは、
「あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間」
とも表現しています。

成果を上げ続ける人は、
このティッピングポイントがあることを
体験で理解しています。

ですから、地道な努力を続けられるのです。

社会で成功を手にしている人たちは、
一夜にして
それを手にしているのではありません。

「必ず成果が出せる」と信じて、
成果が表に出るまで、
地道な努力と行動を続けたからこそ、
ある日、花を開かせる事ができるのです。

地道に行動を続けることが
成果を出す近道であるとは、
昔から言われていることですし、
おそらく多くの人が
頭では理解していることでしょう。

しかし、ちょっと成果が出ないと、
次から次にやり方を変える人も多くいます。

特に情報化社会の現代では、
いくらでも新しいやり方が
見つけられます。

「ダメだったら
違うやり方を見つければいい」
は、ある意味では正論です。

成功している人は、
このような考えを持ちながらも、
長く続けられるやり方も探しています。

長く続けたことが成果につながることが、
わかりやすいのが「本」です。

特にビジネス本は、
著者の長年にわたって
大事にしてきた強い想いと、
それに伴う研究の成果や様々な体験を
集めてノウハウ化したものがほとんど。

著者の人には言えない地道な努力があって、初めて、本として出版されます。

そう考えると、1冊1500円程度の
コストは安くも感じられますね。

地道な体験が成果を生むことがわかる人には、
信念があります。

「千里の道も一歩から」
「大きな成功は小さな行動の積み重ね」

成功している人を見ると
その成果にばかり目を奪われがちです。

でも本当に成功者から
学ばなければいけないのは、
ティッピングポイントを迎える前に、
どんな信念をもって、
どんな地道な行動をしていたかを
知ることです。

そして、そこから自分の行動指針を
考え、実践することです。

目先のきれいな見栄えだけを追っていては、成功はありません。

足元を見つめて、
前に進んでいきたいですね。

あなたは成果をあげるために、
成功している人のどこから学んでいますか？

「同僚と話をせずに、
仕事はうまくいくのですか？」と聞くと、
「仕事はやりにくくなっています。
でも、話を聞こうとせず
ムッとする方が悪くないですか？」とのこと。

彼女にとっての真実は、
『同僚の態度が良くないから、
仕事がやりにくくなった』なのです。

多くの人は、この女性のように、
目の前で起こった出来事が原因で、
その結果、今の自分の気持ち
（この場合は、話もしたくない、
仕事がやりにくくなったこと）が、
生まれたと思いがちです。

でも、仕事がやりにくくなったのは、
「ムッとされた」という出来事が
原因ではありません。

「人が話しかけたらちゃんと答えるべき」
という思い込みが原因です。

「人間は、自分の人生に起きる出来事を、
自分のビリーフ（思い込み）を通して解釈し、
その結果として感情や悩みが生じる」と、
心理学者のアルバート・エリスは
論じています。

これは「ABC理論」と呼ばれていますが、
AはActivating Event＝出来事
BはBelief＝思い込み
CはConsequence＝結果
を示しています。

先ほどの女性の場合だと、
「人が話しかけたらちゃんと答えるべき」
という思い込みではなく、
「人が話しかけたら
ちゃんと答えるのが望ましいが、
人それぞれ状態が悪い時もある」という
思い込みだったらどうでしょうか？

話しかけた同僚の状態にも目を向け、
例えば「体調でも悪いの？」と、
質問することもできますね。

そうすれば、結果として
仕事がやりにくいという状況を
回避できる可能性が出てきます。

さらに「人に話しかけても答えない時、
それには必ず理由がある」
という思い込みを持っていると、
また結果は変わるでしょう。

この女性は私が、
彼女が真実だと思いこんでいることが、
本当に事実なのか問いただしたことで、
自分自身の思い込みに、
今の状態の原因があることに気がつきました。

そして、その「ちゃんと答えるべき」という
思い込みを持つ価値を考えてもらうと、
それを手放したいという気持ちになりました。

こうなると
怒りや悩みの感情から解き放たれて、
主体性を発揮できるようになります。

人間関係で嫌だなあと思うことの原因は、
その人の態度ではなく、
あなたのビリーフ・思い込みです。

特に完璧主義であったり、
人に弱みを見せるべきではないとか、
相手をがっかりさせたくない、と思う人は、
思い込みで自分を制限してしまう
傾向にあります。

嫌な思いをした時こそ、
自分の思い込みが何であるのか、
そしてどうなることが
自分にとって最も良い状態なのか、
考えるチャンスととらえたいですね。

あなたも、悩み事の原因を探ってみませんか？

やることの一つ一つが、
自分にとっても関わる人たちにとっても
大切なことだと実感できると、
多少ハードルが高くても、
夢中になって取り組んでしまいますね。

このような状態を「フロー状態」と言います。

これは心理学者のチクセントミハイが
提唱している概念で、
「今この瞬間」に、
とてつもなく集中できている
状態のことを言います。

「我を忘れる」
「時間を忘れる」
「ゾーンに入る」
などと思える時がそうですね。

体験された記憶のある方も多いでしょう。

ただし、ゲームやパチンコなど
娯楽に熱中するのは、
ジャンクフローと言って、
フロー状態とは分けて考えましょう。

フロー状態の一つの基準は、
自らが成長実感を得られているかどうかです。

フロー状態は一種の快楽体験で、
体験すると、
行動へのモチベーションがさらに高まり、
チャレンジを繰り返すエネルギーを
もたらしてくれます。

この状態の仕組みを知ることで、
意図的にフロー状態が
つくれるようになります。

チームの成果を上げるには、
メンバーの行動の量と質を上げることが
必要です。

やる気のないメンバーも、
一度フロー状態を作ってあげると、
行動できるようになるのです。

仕事でフロー状態を生み出すには、
以下のような3つの前提条件があります。

一つめは、「明確な目標、期限」
二つめは、「挑戦と能力のバランス」
三つめは、
「具体的な、その場でのフィードバック」

あいまいな目標だと、
目標達成のイメージが湧きにくく、
実感値が伴いません。

目標達成によって得られる価値は何なのか？
いつまでにできればいいのか？ が、
明確でなければなりません。

そして、
がんばったら何とかなりそうな程度の
その人の能力が必要です。

ある程度自分ができる状態が前提で、
同じことをやり続けられる見通しがつくと、
その時意図的に基準を上げるのです。

新たなチャレンジ目標を、
設定すると言ってもいいですね。

そして、チャレンジしている自分の状態が
今どのような状態なのか、
自ら確認できると、
前述しているように
先の見通しがつけやすくなります。

この「自らが確認できる状態」を作るのが、
「フィードバック」です。

フィードバックは、
自らの視点では見えないものを、
視点を変えることによって
見えるようにしてくれます。

例えば、
あなたが仕事に熱中している時の表情が、
しかめっ面か、やさしい笑顔かは、
自分ではわからないですよね。

そんな時隣の人が、
「しかめっ面しているけどどうしたの？」
とフィードバックしてくれると、
自分が仕事に熱中している時は、
しかめっ面なんだと理解できます。

自分の事が理解できると、人は安心します。
この安心感が次のチャレンジを生むのです。

フィードバックは、
何も人から言ってもらうだけではありません。
数値結果や人の反応もフィードバックです。

フロー状態は快楽体験ですから、
一度体験させると、
自然ともう一度体験したいという
欲求が生まれてきます。

また、フロー体験は、
それまでのその人の殻を打ち破り、
大きな成果を出すことにもつながります。

これを部下に体験させることで、
部下の生産性を
飛躍的に増大させることができます。

ただし、前述しているように、
ある程度自分でできる状態が前提で、
同じことをやり続けられる見通しも必要です。

この状態が既にある部下には、
フロー状態を、意図的に作り出す
チャレンジされてみるといいでしょう。