週に一度や、月に一度の定期的な会議を、
実施されている会社はたくさんあります。

この定期的に開かれる会議に、
あなたの会社では、
参加者全員が主体的に参加されていますか？

それとも、単なる報告会になっていますか？

会議も貴重な仕事の時間ですから、
全員が前向きなエネルギーを生み出して、
現場に戻れる場にしたいものです。

今日ご紹介する相談者はＧさん。

子ども向け遊具メーカーの
人事総務を担当されています。

Ｇさんの会社では、月に一度、
営業や商品管理など各部門の部門長が集まり、
活動実勢等の情報を共有する
会議を実施しています。

会議の主催者であるＧさんは、
この月に一度の部門長会議が毎回、
できた、あるいはできなかっただけの
報告会になっている状況を憂いていました。

「毎月やってるんですが、やったところで何かが変わっているという感じがしないんですよね。何とかしなければと思っているのですが」
とＧさんはおっしゃいます。

そこで私は
「何のために会議をしているのですか？」
と質問しました。

Ｇさん「各部門が会社のビジョンに向かうためです」

私「何のために会社のビジョンに向かうのですか？」

Ｇさん「遊具の売り上げが増えると、子どもの笑顔も増えるからです」

私「何のために子どもの笑顔を増やすのですか？」

Ｇさん「働いている自分たちは、子どもたちに夢を与えるのが好きだからです」

私「どうして、子どもたちに夢を与えるのが好きなんですか？」

Ｇさん「私たちは子どもの頃、友だちと遊具を通して楽しく遊んだ経験を持っています。この気持ちが原点にあるから、大人になっても楽しんで遊具づくりをしています。今の子どもたちにそれを感じてほしいですから」

私「その為に会議を開いていますか？」

Ｇさん「！」

会議を開く理由が明確になったＧさん。

私がやったことは単純なことです。
「WHY」を繰り返した。
ただこれだけです。

そして次の質問をします。
「会議を始める前に、今の私のように『WHY』を繰り返してみてから始めるとどうなります？」

Ｇさん「会議が単にできたかできなかったかだけではなく、ワクワクしながら参加できるし、他の部門のやってることへの理解も格段に進みますね」

もうＧさんには、
今後の会議の在り方がイメージされました。

あとは、イメージ通り実行するだけです。

人は、正論で動くのではありません。

個人個人の価値観に基づいた理由があれば、自然と動き出すのです。

価値観に基づいた理由のために、
行動するとどうなるか？

すると、
その先のビジョンが鮮明に見えてきます。

「WHY」を繰り返してから議論に入る。

そんなに時間のかかることではありませんし、
会議前の課題として、あらかじめメールで
回答を集めてもいいでしょう。

皆さんにも会議の活性化への
ご参考になれば幸いです。

今後の、Ｇさん主催の課部門長会議が
どう変化するのか、
報告を聴かせていただく楽しみができました。

会議には何のために参加しているか
自覚していますか？

人の悩みを強みに変える
人財育成コーチの森泰造です。

最初にご案内です。

ＧＨＣＤ認定講師の中島星さんが
地元の山梨県甲府市で
目標設定のセミナーをリアル開催されます。
https://mirai-toi.com/l/m/SnYCzTmVCbtltN

未来思考習慣のつくり方から
2022年度の目標設定まで。

「どんな目標を立てるか？」
によって人生は大きく変わります。

私も甲府に行きますので
私と直接お話したい方も
ぜひ新年の甲府にお越しください。

講師の中島さんは、
上智大学卒業後キャリアアップを重ね、
現在は都内の上場企業で働きながら、
地元の山梨で副業セミナー講師として
活躍されています。

新型コロナウイルス禍によって
中島さんの会社もリモートワークを
主とするように変わりました。

でも都心の高い家賃だと
リモートワークをしやすくするために
スペースを確保しようとすると
お金が新たにかかります。

リモートワークライフを充実させるため、
そして将来は地元に貢献したいと
考えていた中島さん。

これを機に
思い切って地元の山梨へ移住されました。

移住してよかったことは、

・家族と過ごす時間が増えた
・家の日当たりがよく、健康になった
・家が広いので筋トレができる
・家が広いのでリラックスできる
・台所も広く自炊をするようになった
・家賃が安いので自由になるお金が増えた
と良いこといっぱいで快適だそうです

さらに地元山梨での人間関係を活かし
副業でのビジネスチャンスが増えました。

人とのつながりの中で
生かされている感覚がより強くなり、
安心感に包まれて生活しているそうです。

中島さんのような
働き方の多様化は実は待ったなしです。

人生100年時代に入ったにもかかわらず、
60歳以降の働き方について、
企業が整備してきているとは
とても言える状況ではありません。

現在の定年を終えたら収入の低い
契約社員になる方がほとんどでしょう。

国の年金をあてにすることもできません。

となると、
国や会社に依存しない生き方、働き方を
模索する必要があります。

特に40代の方は、
親の介護の現実も迫ってきます。

そして、
昨年厚生労働省は、
政府として副業を推進するために
副業に関するガイドラインの改定を
行っています。

人事ジャーナリストの溝上憲文氏は

「政府が副業を勧める最大の理由は、
成長戦略として経済成長の後押しを
狙っているからである。

副業推進の具体的な効果として、
イノベーションの促進、人材確保、
人材育成、可処分所得の増加、
創業の推進、労働市場の流動化などを
挙げている。」

と分析しています。

年金で老後の保障をできない政府が
老後の生活は自分で支えるようにとの
メッセージでもありますね。

さらには、“働く”ことの意味が
急激に変化しています。

「仕事は収入を得るためのもの、
生活は消費するだけのもの」

という時代は終わり、
仕事を通しての自己実現を望む人
は年々増加しています。

仕事の仮面を被らずに
ありのままの自分で仕事ができる、
「全体性の発揮」を組織の特徴とした
フレデリックラルー著『ティール組織』が
ベストセラーになったことも
このような社会変化の現れともいえます。

実際に、
みらい創世塾に参加される方の中には、
自分の人生をこのまま会社に預けておく
ことへの危機感から、
学びに来られる方も少なくありません。

中島さんのような働き方は、
何年か後には当たり前のようになっているでしょう。

そうなってから
何かを始めてしまうと、
その時の情報に振り回されてしまうかもしれません。

でも、
今から準備をすれば十分間に合います。

3年あれば人生は変えられます。

将来に備えて、
社会の変化に合わせて
どんな人生にしたいのか？

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追伸
組織変革、人財育成、に関わるご相談は、
こちらのメールに直接ご返信ください。
課題や問題は逆に会社の強みにできます。
お気軽にご相談ください。

「いいもの持ってるんだけど、
今一つ壁を乗り越えられないなあ」

あなたの周りにこんな人いませんか？

部下の育成について日々模索しているAさん。

なかなか、うまく部下を育てるという壁を
破れないでいます。

プレイヤーとして、
問題意識も高く優秀だったAさんは、
チームを任されるリーダーに抜擢され、
社内でも期待をされています。

ところが1カ月もしないうちに、部下から
「Aさんは私たちに期待してくれていない」
といった言葉が出るようになったのです。

チームを良くしたい一心で
取り組んでいたAさんはショックを受け、
私のところへ、何とかしたいとの想いで
相談に来られました。

部下はどのような様子かAさんに質問すると、
「うちの部下は優秀です」と言います。

「でも」とAさんは続けました。
「優秀だからなのか、優先順位を自分たちの判断でつけて仕事をするので、こちらの目算が立たないことが多いんですよね」

私が「そんな時はどうしているんですか？」
と尋ねると、Aさんはこう答えました。

「最初の頃は、こちらが思ったスピードで動いてくれないので、腹が立ってましたね」
「でも、この人はそういう人なんだと思って、今は接しています。相手を感情的にさせても何も生み出しませんから」

そんなAさんに、
私はさらに質問を重ねていきました。

私「この人はそういう人なんだと、決めてしまうメリットは何ですか？」

Aさん「仕事をスムーズに進めるためです」

私「Aさんは、どんなリーダーでいたいのですか？」

Aさん「チームの成果を出し続けられるリーダーです」

私「チームの成果を出し続けるには、何が必要ですか？」

Aさん「部下の力です」

私「部下の力ってどうすれば、最大限に引き出せるようになると思いますか？」

Aさん「部下をやる気にさせ、皆が同じ方向を向いていくことです」

私「その為には、何が必要だと思います？」

Aさん「私が部下をやる気にさせないと、ですね」

私「『この人はそういう人なんだ』と思う人をやる気にさせられます？」

Aさん「そこが難しいですね」

私「では『このひとはやる気になれる人なんだ』と思ったら？」

Aさん「やる気にさせられますね」

ここまでで、
Aさんは部下にレッテルを貼っていた自分に
気が付かれました。

人間は、
何事も効率よく進めようとするために、
人にもレッテルを貼りがちです。

良いレッテルならいいのですが、
その人の可能性の芽を摘むような
レッテルを貼ってしまうと、
その人の可能性を引き出すことを
あきらめてしまうのと同じです。

リーダーがこれをやってしまうと、
部下は「期待されていない」と感じるのは
当然と言えば当然でしょう。

Aさんは「相手を感情的にさせても
何も生み出しませんから」と言っていました。

これは私から見ると、
レッテルを貼って
部下の育成をあきらめているAさんの、
ただの言い訳にすぎません。

上司のレッテルの貼り方次第で、
部下の可能性はいくらでも
伸ばすことができます。

Aさんは、自分の視点や見方が
部下に影響を与えていたことに気が付き、
「帰ったら、部下との対話からまた始めてみます」
と言われ、
「良いレッテルを探すために」
とも付け加えて帰っていかれました。

人は知らず知らずのうちに、
自分のパターンを繰り返しています。

Aさんは、
思いが伝わらない人には伝わらない、
という思い込みを持つパターンがありました。

でも、Aさんのように、
問題を感じたら人に相談するといった
視点を変える行動がとれると、
自分のパターンにも気が付きやすいですね。

5000人以上の人財を
観察・育成してきた私から見ると、
「この人はそういう人なんだから」
「仕方がない」
といった言葉を口にする人は、
チームを機能させられない
パターンに陥りやすいですね。

人の可能性に蓋をしているのと、
同じことですから。

自分のパターンを知る
最も手っ取り早い方法は、
人から客観的なフィードバックを
もらうことです。

Aさんは
私にフィードバックを求めてこられました。

自分だけでは見えなかった視点を、
手に入れるための行動をするだけで
物事は前進させられます。、

普段から意識しておきたいことですね。

あなたは人目が気になって、
自分の想いや考えに蓋をし、
我慢しながら一日を過ごすことはないですか？

Aさんは、職場で自分に蓋をしていました。

Aさんは、いつも目の前の事に
全力を尽くす性格で、
チーム内ではリーダー的な存在です。

自分が仕事ができるので、
仕事ができないメンバーのミスにも
よく気がついて、
何度も同じミスを繰り返すメンバーには、
厳しく叱責をすることもあったそうです。

叱責されたメンバーは、Aさんの上司に
泣きついたこともあったようでした。

そうするうちにAさんは、上司から
メンバーに対する態度を改善するよう、
求められてしまいました。

そういったこともあって、
Aさんは自分を責め、
「私は何もできない」と自分に蓋をして、
周囲との関わりにも
消極的になっていたのです。

私との対話を通して、
「私はできない」と自分を隠すのではなく、
自分の方から主体的に自己開示していくと、
Aさんは自分自身に約束してくれました。

その後、Aさんから
メッセージをいただきました。

『今日、上司との話し合いがあって、この場で自分は変わること、具体的にどういう行動をするかも宣言出来ました!!
上司は半年経っても変わらなかったのに変わるとは思えないという反応でしたが、私は言うだけ言えたのでスッキリしました(誰もいないところでガッツポーズしました・笑)
また、こうして厳しい目がある環境はチャンスだと思えました。
会社が（私を）どうするのかはわかりませんが、どうなっても私が変わることに変わりはないので後悔はないです。

自己開示をしたら、気持ちがスッキリしました!!
今まで、人に言えなかったのですが、溜め込んでいたことに気付きました。
あと、開示することで自分の思いを再認識出来ましたし、みんなからフィードバックももらえて自信になりました。

上手くいかないことをどう意味づけするかが大事だと感じました。
さらに謙虚な人間になりたいです♪』

周りを気にして、自分に蓋をしていたAさん。

自己開示して、
自分の大切にしたいことを
大切にできる環境を、
自ら手に入れられました。

この事例は、他の多くの職場でお悩みの方の参考になるでしょう。

あなたの近くにもAさんのような
優秀なのに、力が発揮できずにいる人が
いらっしゃるかもしれません。

そのときは、主体性を取り戻させる
働きかけをしてあげたいですね。

一つ一つのタスクの目的を改めて確認し、
そこに紐づく感情を想起すると、
「詰め込みすぎ」は「成長のチャンス」と
意味づけが変わりました。

意味づけを変えるチャンスをくれた
たくさんのタスクに感謝して、
「さあ、仕事！」って感じになれます。

セルフコーチングのおかげですね。

先日、人事のリーダー職をされているAさんから、
相談を受けました。

Aさんは、部下が数名いるチームを任されています。
チームを良くしたいという
熱い気持ちを持っていらっしゃいますが、
メンバーが思うように
乗ってきてくれないことが、
ちょっとした悩みのタネでした。

Aさんは、チームを活性化させるためには
情報共有が何より大切だと考え、
それまでやっていなかった
情報共有のための
ミーティングを毎週始めました。

やってみると、
意外と反応も良かったようです。

しかし1か月後、
Aさんは他のチームの支援のために、
しばらく自分のチームから
離れることになりました。

自分のチームのメンバーである部下に、
この週一回のミーティングは続けようと
伝えたのですが、
2週間ほどして戻ってきてみると、
言っておいたはずの
ミーティングが実施されていません。

せっかく良いことを始めたのに、
やらなかった部下たちが残念でならない、
なんでやらないんだろうと、
Aさんは私に打ち明けてくれました。

それから私たちは、
以下のような会話をしました。

私「何のためにミーティングを始めたのですか？」
Aさん「情報共有のためにです」
私「情報共有出来たらどうなるんですか？」
Aさん「お互いの仕事の内容が理解しあえるから、
何かあったときにでも助け合えるし、チーム全体の風通しもよくなります」

私「助け合えるようになって、風通しがよくなるとどうなりますか？」
Aさん「安心して働けるようになります」
私「安心して働けるようになると、どうなりますか？」
Aさん「職場が穏やかな雰囲気になり、楽しくなります」
私「そうなるとどうなりますか？」
Aさん「メンバーも仕事に来るのが楽しくなりますね」

Aさんは、ミーティングについて
ここまでのイメージを頭に描いていながら、
メンバーには、「情報共有のため」としか
伝えていなかったのです。

私「メンバーが職場に来るのが楽しくなることを、
どう思うか聞いてみたらどうなりますか？」
Aさん「あー、なるほど！ それならやりたいって思ってくれますね」

Aさん、ここで気が付きました。
情報共有の先にあるもののイメージを、
させてあげられていなかったことを。

私はさらにAさんに対して、
メンバーにその提案をどう思うか考えさせて、
言葉にして発してもらってみては？ と
提案しました。

するとAさんは確信を持ったようで、
「すぐ会社に行ってやってきます！」
と元気よく出ていかれました。

こうした類のミーティングは、
すぐに生産性が
上がるようなものではありません。

やらなくても、
体制に大きな影響を及ぼすことを
イメージしにくいものです。

ですから、
上司からの命令なら仕方なくやっても、
上司がいないと、
面倒になってしまったりするものです。

それでも「やりたい」「やらねば」と
思ってもらうためには、
やった先に得られる目的を
腑に落ちるよう伝えることが大切です。

「目的が腑に落ちる」というのは
メンバーが目的に共感できるということです。

さらに、
メンバーがその目的について自ら考え、
その考えを言葉にして発することで、
自分でやろうという気持ちも強くなります。

ここまで、持ってくることができれば、
メンバーが自主的にやってくれる可能性は
かなり上がりますね。

特に忙しいビジネスマンは、
「やること」ばかり伝え、
「何のために」を忘れがちです。

「何のために」を共有する機会は、
定期的に持った方がいいでしょう。

何かを始めるときだけでなく
定期的に持つことが大切です。

なぜなら、
強い痛みを感じられないことについては、
人はすぐ忘れるからです。

Aさんにも、今日だけでなく、
毎回言葉にするといいですよと
お伝えしました。

あなたは、新しい取り組みを定着させたい時に、
伝えるだけになっていませんか？

この季節は変化が大きくなる時。
楽しみがいっぱいという人と
不安でいっぱいの人がいます。

どちらも、自分の過去の体験の
刷り込みがもたらす思い込みです。

この思い込みを持っていると、
「自分はこんな人間である」といった
セルフイメージができます。

人はこのセルフイメージによって、
人生を左右されていると言っても
いいでしょう。

先日、あるリーダー職の方から
相談を受けました。

「部下から退職の相談を受けたのですが、
うまく導いてあげられませんでした」
とのこと。

人材採用がますます難しくなってくる現代で、
ひとりの退職の申し出でも、
インパクトは大きいです。

採用コスト、教育研修コスト、
それまでに費やした関係者の時間、
ここまで支払った給与、
そういった目に見えるコストは
馬鹿になりません。

あなたの会社の、
退職者ひとりに関わるコストは
いくらか知っていますか？
仮に初年度年収240万円の社員を
採用するのに30万円、初期研修に30万円
かけて1年で辞めてしまわれると
単純に計算するだけでも
一人300万円の投資が無駄になってしまいます。
三人辞めると900万円ですね。
数値で把握しておくと、
どんなことかの実感も湧いてくるでしょう。

さらに
「また辞めてしまう」
「管理能力が無いと思われてしまう」
「雰囲気が悪くなる」
といったネガティブな感情を、
組織に呼び込んでしまいます。

多くのリーダーは、
このような状況になるのを避けるために、
どうしたらいいのか「対策」を講じます。

当たり前と言えば当たり前ですね。
でも、「対策」よりもっと大切なことが
あるのです。

それは、当事者のセルフイメージ。
「在り方」です。

そんなことはわかっていると思われる方も、
いらっしゃるかもしれません。

でも、あなたのセルフイメージ・在り方を、
常に最高のレベルで保てるよう
行動されているでしょうか？

最高レベルを維持するには、
最高レベルとは具体的に、
どんな考えで、どんな能力があって、
どんな行動がとれて、
どんな未来を創れる人であるかが、
イメージできていないといけません。

イメージできないものは、
意識することも、維持することもできません。

ここを頭で考えようとすると、
無理があります。

頭の中で、
「最高レベルのリーダーは、
責任感があって、部下から信頼されて、
何も指示を出さなくても
部下が動かせるリーダー」
だと思っていても、
その具体的なイメージがないと、
どうやってそんなリーダーになるかが、
わからないのです。

いわゆる、
「そうなれたらいいなあ」程度でしか
ないのです。

セルフイメージ・在り方ができていると、
「そうなっていて当たり前」となります。

この差が、リーダーとしての日常の
行動の差を生むのです。

例えば、今回の相談者の場合、
「最高のリーダーは、
自らが指示しなくても
部下が考えて動いてくれる組織を創れる人」
と、言葉は出てきますが、
「そんなリーダーになっている自分を、
常にイメージしながら仕事していましたか？」
と質問すると、答えはNoでした。

私が質問して、ようやく言葉になる程度です。

セルフイメージ・在り方を定着させるには、
「常にそうなっていて当たり前」になること。

その為には、
自分の在りたい姿を、
常にイメージできるような
トレーニングが必要です。

創業経営者の方々は、
24時間常に経営のことを考えている方が
多いですから、
自然とセルフイメージ・在り方が、
身につくんですね。

では、サラリーマンでリーダーの方も、
経営のことを
24時間考えていなければいけないのか？

こう考えると、
「リーダー職ってしんどいな」となるかもしれません。

「ねばならない」にフォーカスするのではなく、「こうありたい」にフォーカスするのです。
何か行動をするたびに、
「最高の自分になるためにこれは行っている」
と思うことです。

このトレーニングは、
その人の価値観に沿ったイメージングなので、
義務感を伴うことなく、
楽しみながら行えます。

その手法について詳しいことは、
また折を見てお伝えしますね。

具体的に体験したい方は
みらい創世舎のセミナーに参加いただければ
「あー、こういうことか」とご納得いただけます。

「私は最高のリーダーである」といった
セルフイメージが確立されている人が
考える対処策と、
「やばい、どうしよう」と、
自分の立場を守ろうとする
自分のイメージを持つ人が考える対処策では、
当然差が生じます。

セルフイメージ・在り方によって、
同じ人間が考えても、対処策は変わるのです。

ですから、最善の対処策を考えるには、
まず自分はいったいどんな存在なのか、
理想のセルフイメージ・在り方を考え、
それを意識した上で、考えることですね。

あなたは、最高の自分を常にイメージできていますか？

こうした「場」は会社の中でも、
直接成果を生み出すわけではありません。

でも、「場」のエネルギーが高い状態で終わり、
終了後の参加者の具体的な行動が
具体的かつ明確になっていれば、
現場で継続的な変化が起こせます。

継続的な変化は、積み重ねていくことで、
組織内にも大きな影響を与えるようになります。

逆に、「場」をうまく機能させられないと、
その後の変化は一時的であったり、
場合によっては、研修や会議を設けても
何も変わらなかったりします。

「場」のエネルギーを高めるポイントとして大切なことは、
参加者の「在り方」と「具体的な行動」です。

人の在り方のレベルが刺激され、
それに基づく具体的な行動が理解されれば、
同じ人でも、その生産性は3倍にも4倍にも
変化させることができます。

「みらい創世塾」では、
その「在り方」を教えてくれるのが
ボランティアクルーの存在です。

「みらい創世塾」のOB・OGである彼らは、
自らを成長させ、チームに貢献するために、
貴重な時間をボランティアクルーとして、
毎回使ってくれています。

それも単にお手伝いをするだけではなく、
彼らは「コーチ」としての在り方で
塾生に接してくれるのです。

ボランティアクルーの「在り方」は
「みらい創世塾」の中で共有され、
塾生が安心して学べる場だという
雰囲気を創り出し、
塾生のやる気との相乗効果もあって、
大きな場のエネルギーが生まれています。

ですから、講師の私がやることは、
具体的な行動の仕方を教えるだけです。

「場」のエネルギーを創るには、
「あれやりなさい」「こうしなさい」
といった、リーダーからの指示命令よりも、
そこに関わる人全員の「在り方」を
統一することの方がはるかに効果的です。

在り方が統一された後に
リーダーがメンバーに提供するのは、
「在り方」を究めていくための
具体的な行動の参照枠（参考例）です。

このプロセスが実践できれば
自ずと変化や発展は生まれてきます。

研修や会議の場では、
何かを「伝える」「教える」ことに
主眼が置かれてしまうケースを
よく目にします。

でも本来の目的は、求めるべき姿への
「変化」を起こすことでしょう。

「伝える」「教える」にこだわり過ぎると、
それをやっただけで
あたかも目標を達成したように
錯覚をしてしまうこともあります。

これでは、
リーダーがどれだけ熱を持って伝えても、
成果は出にくくなりますし
メンバーの変化は限定的です。

貴重な時間と人件費を投資する、
会議や研修の場。

ちゃんと、目的に向かえるエネルギーが
高まる場にしたいですね。

あなたは場のエネルギーを、どうやって高めていますか？

どうやら三者面談の帰りのようです。
テストを見ながらお母さんは、
ガミガミと女の子に言っています。

「なんでこんなところ間違えてんの？」
「何のため塾行かせてんの？」
「なんで一回言ったことができないの？」
「言うこと聞かないからこうなるのよ！」

女の子はその前で身体を固くしたまま、
恨めしそうな表情でお母さんを見ています。

そのうちお母さんは、机をバンバン叩き出し、
ますます声を荒げました。
「なんで、これもあれもこうなってんのよ!」
「おかしいじゃない！
私あなたにちゃんと言ったよね！」

女の子は涙を懸命にこらえています。

次の瞬間、お母さんは、
バシッ！と女の子を平手打ちしました。

私はそれまで、親子の間のことだから、
何か前提があるのかもしれないしと、
割って入るのをためらっていましたが、
ここまでくると我慢ならず、
「お母さん、いい加減にしなさいよ！」
と言ってしまいました。

「お母さんの思った通り、言った通りなんて、
小さい子どもが
100％できるわけがないじゃないですか。
お子さんは悪くないですよ。
あなたの腹立たしさをお子さんにぶつけて、
何か得るものはあるんですか？」

お母さんは、しばらく私を黙って睨んだ後、
女の子に対しての接し方は
トーンダウンしてくれました。

お母さんは、
自分の思った通りにやってくれない娘に、
イライラしたのでしょう。

でも、イライラをぶつけたところで、
子どもは大人になってから、
それを無意識にまねするようになるだけです。

娘のできていないところに焦点がいって、
自分が今、どんな状態なのか自覚がないから、
こうなってしまうのですね。
感情に振り回されている状態です。

これって、会社でキレる上司と同じ。
期待を裏切られたと思うのでしょう。

娘さんのことを思うのなら、
これからどうやっていけばいいか
一緒に考えてあげればいいのに、と、
第三者は思います。

私が声を出して割って入ったことで、
お母さんは、
自分が怒って取り乱していることに気が付き、
トーンダウンしました。

家庭ではお父さんか誰かが、
彼女にフィードバックをくれる役割を
してくれているといいんだけど、と思います。

自分と向き合う意識が低いと、
何か自分に不都合なことが起こったときに、
相手や環境のせいにしてしまいます。

日頃から、自分と向き合っている、
分かりやすく言うと、
自分の感情を意識していると、
感情に振り回されることはなくなります。

自分と向き合うとはどういうことか？

それは、「こんな自分でありたい」という
自分自身の在り方の基準を持つこと。

そしてその基準を維持するためには、
どんな気持ちを持っていればいいか、
自覚しておくこと。

何か出来事があるたびに
そこに照らし合わせて、
自分をコントロールすること。
これで冷静さが保てますね。

その上で、ここからどうなったらいいかを、
考えるといいでしょう。

お母さんも、娘にキレている自分自身は
好きではないはずです。

娘の前ではどんな母親でいたいのか？
これを
三者面談で先生が引き出してあげられると、
虐待など親子間のトラブルが
未然に防げることも多くなるでしょう。

コーチングができる先生を育成するのが、
心も豊かな日本をつくるには必要だなあと、
改めて思いました。

もしかしたら、キレる上司に
あなたもなることがあるかもしれません。

その時は、そもそも自分は
どんな上司でありたいのだろうか？
どんなリーダーでいたいのだろうか？
と、考え直すチャンスです。

親の姿を見て子どもは育ちます。
仕事も同じ。
上司の姿を見て部下は育ちます。

あなたはどんな親、上司でありたいですか？

先日、今年から始まった「大学入学共通テスト」が行われましたが、
今日はうちの長男が以前「センター試験」を受けた時の話をします。

彼は受験の日の朝、起きると、
やれ果物を食べるとブドウ糖が取れて
脳のエネルギー力が高まるとか、
魚を食べるとDHAが取れて、
脳が活性化されるだのと、
いつもは言わないようなことまで
にわかに言い出しました。

妻もそれに合わせてか、
リンゴをむき、魚を焼いて、
朝食に出しています。

さらに長男は、
「緊張しておなかが痛い」と言って
胃薬まで出してくる始末。

そんなにナーバスになっていては、
どんなに体に良い食事をとっても
パフォーマンスは上がりません。

試験会場に着いてから、
良いパフォーマンスを発揮するには
平常心＝ニュートラルな心の状態が必要です。

薬も食事も、
自分を「大丈夫」と思い込ませるのに
効果がないことはないでしょう。

それに、母と子が少しでも良かれと
いろいろ考え、工夫することは、
悪いことではありません。

しかし、日頃からブドウ糖やDHAの効果を、
腑に落ちるまで調べ尽くして
その効果に心酔し、
何度もその効果を体験している人でない限り、
さほど大きな効果はないでしょう。

食事や薬、あるいはおまじないなどより
効果の上がる方法があります。

それは脳を、
パフォーマンスが最大に発揮できる状態に
することです。

スポーツ選手は、
「皆さんの応援のおかげで頑張れました」と
よく言っていますね。

そう、応援の力があると素直に思えると
人はパフォーマンスが上がります。

センター試験の時に
会場の外で親が応援しても、
当人は恥ずかしいだけだったり、
気が散ったりしますから、
おすすめしません。

でも脳に
「応援してもらえている」と
思い込ませられると、
脳回路が刺激され、
パフォーマンスは上がります。

これを簡単にできるのが、
「感謝できる人を探すこと」。

これまでお世話になった人、
いろいろ教えてくれた人、
優しくしてくれた人、
時には叱ってくれた人を思い出し、
これらの人たちが
具体的にどんなことをしてくれて、
今、自分はそれをどう感じているのか？
を考えてみましょう。

すると、だんだん心が満たされていきます。
心が満たされた状態は、
当人にとっては心地いい状態です。

すると自分自身が前向きになり、
「できないんじゃないか」といった
不安からも解放されます。

長男には、
「感謝の心が高まれば高まるほど、
それに比例して幸福感が高まっていく」
という松下幸之助さんの言葉を、
印刷して渡しました。

そして、
「試験の前に、この言葉の横に
これまでに感謝できる人のことを書き出し、
何をしてくれたから自分の今があるのか、
考える時間をとりなさい」
と伝えて送り出しました。

幸福感が脳を活性化させ、
パフォーマンスを上げることは、
ポジティブ心理学の第一人者である
ショーン・エイカー氏が、
数多くの実験の中で
その効果を立証しています。

「自分は幸せだ」と思える人ほど
良い結果を生むことができるのです。

「自分が幸せだ」と感じる状態を再現するには、
どんな時自分が幸せを感じられるかを理解し、
その再現トレーニングを繰り返すことです。

「みらい創世塾」は、
そんなセルフリーダーシップを
体得してもらう場でもあります。

でもそこまで努力しなくても、
「感謝できる人」と
「その人の何が感謝の対象であったのか」を
思い起こし、
感謝の感情に浸るだけでも、
再現することはできるんです。

これは、仕事でも同じです。
例えば、多くの役員を前にプレゼンをする時、
緊張する人は多いですよね。

そんな場合こそ、
ぜひ感謝の感情で自分を満たしてから、
本番に臨まれることをおすすめします。

ただ、これには一つ条件があります。

それは日頃から、
人や自分の置かれた環境に対して、
感謝する心を養っておくこと。
感謝する習慣をつけておくことですね。

今回のブログを読まれて、
少しでも心が動いたのでしたら、
今日今この時間から、
出会った人に「ありがとう」の気持ちで接していきましょう。

あなたは勝負時に不安になったら、
どうしていますか？

Aさんは、工場の生産ラインのリーダーです。
彼女の職場では、3つのチームがあり、
トイレと更衣室の清掃を
各チームからひとりずつ人を出し、
毎日時間を合わせて、することにしました。

チームごとの担当にしなかったのは、
そのチームが清掃している時間に、
製造ラインが止まることを防ぐためです。

ところが彼女のチーム内から、
他のチームの人との時間調整が手間だとか、
気心の知れた同じチームの人同士で
清掃したほうが早く終わるのにと言った
反対する意見が出てきて、
チームの雰囲気が険悪になってきました。

どうしたらいいものか？ と
卒塾生の集まりに相談に来られたのです。

上長も何も言わないし、
部下の反発心は言葉や姿勢に表れて
非常に息苦しさを感じるし、
かといって社内で決めたことを簡単に
変更するのもどうかと思うし、
今のままではチームは良くならない。

塾で学んでいた頃は、
「チームがすごくよくなりました！」と
嬉しそうに言っていたAさん。

他の卒塾生たちにコーチングされて、
うまくいっていた頃の事を思い出しました。

その時自分は、ひとりひとりを観察し、
「いいですね」と言葉で伝えていた。
相手の良いところを見つけ
それを口にして伝えていた。
笑顔があり部下からの提案があった。
自分も言動一致を心がけていた。
大きな目標を宣言し、共感してもらっていた。
こんな状況が言葉になって出てきました。

「今もAさんは、これやってますか？」
と質問され、Aさんは気づきました。

「私は、部下やメンバーの
ネガティブな行動にばかり
目を向けていました」と。

そして、
「塾で学んでいた頃に心掛けていた行動を、
していない自分に気がつきました」とも。

その頃の行動を心掛けると、
今のような反発も、
一所懸命考えての事と
受け入れることができます。

Aさんが受け入れることができると、
部下たちも
少し前までは良好な関係だったわけですから、
お互いに話し合いの余地ができるでしょう。

その状態にしてから改めて、
当番制の清掃の
最も良い形について話し合いたいと、
Aさんは自ら決めた方針を語ってくれました。

コーチングが終わった後Aさんは、
「ちょっと前まではできていたことが
できていなかった自分に気がつけました」
「もっと意識していないといけないですね」
「こうして考えさせてくれる環境があるから、
自分の良い状態を取り戻すことができます」
といった言葉を口にしていました。

コーチングに限らず、
学んだことができるようになると
「もうできる」と安心して、
技術を維持する努力を忘れがちです。

何事も、技術として習得したことは
定期的にメンテナンスをすることですね。

学んだことのメンテナンスの大切さを学んだAさん。
これからさらにご自分を成長させていかれることでしょう。